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四大的咨询部门在咨询行业是什么水准?

发布日期:2022-09-19 01:32   来源:未知   阅读:

  我仅在四大的咨询部门工作过,兼之以前在咨询业务竞标中也鲜有遇到本土会计师事务所中的咨询部门和本土的咨询公司,故只能以我所在的四大某家的咨询部门为例。

  需要稍加注意的是,在四大的税务部门也有咨询的业务,例如变更法人架构的税务咨询,跨境税务咨询,甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门,但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。

  既然是介绍四大的咨询业务,就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词,缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人,即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑,可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异,为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事(一直在澳大利亚留学并工作十几年,英文已相当纯熟),她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”,似乎是光说不练的意思,专业服务多是一次性的,而consulting的咨询性质更体现为“商议”,似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确,若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。

  除去字面含义以外,就我个人观察,我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关,也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议,但Consulting依据的标准明显更为灵活,没有“合规”方面的强制性,专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化,而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的,交付成果也不那么统一和标准化,基本是根据客户和项目需求不同而不同(case by case)。

  四大在安然事件以后,除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门,但是近些年另三大又相继重建了咨询部门,这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory,而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线,只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系,更多是顾及审计独立性的问题(仅为揣测)。所以,除了德勤以外,不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门,最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting,以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。

  实在是郁闷,分标题还是要写英文,因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确,可以将Finance Consulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门,财务咨询(Financial Advisory)主要与收购(投资)交易等资本市场活动相关,主流业务为财务尽职调查(FinancialDue Diligence,简称FDD)。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实,四大的咨询部门在承接尽职调查项目(一般客户为买方)的服务范围是很广的,包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析,而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家,就我以前工作的Consulting部门,就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。

  我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目,但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析,而非绩效管理分析(二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述),亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序,与审计工作中的部分分析程序类似,但不会用到函证和实物盘点等审计方法,所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲,做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。

  除了FDD,Financial Advisory还包括有其他一些业务,如估值服务(Valuation)、并购策略(M&A strategy)、并购后整合(Post-deal Integration)、企业融资(Corporate Finance)等,这些业务相对规模更小,团队人才背景也更为专业具体,审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转,要看自己所在的行业分组、项目经验,以及在所里的人脉和机缘。

  如果从职业发展出路的角度评价Financial Advisory,可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的,所以有志未来跳到投行(IB)、私募基金(PE)和风险投资(VC)的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外,在实业界,一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司(不论中资外资企业)的投资事业部,以及从事实体投资的控股公司,也需要有FDD经验背景的人才。

  接下来说Finance Consulting,也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名,所以在四大众多Consulting业务线中,财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。Finance Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关,关注企业(客户方)的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是,帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。

  我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以前在四大工作时也是同样的感觉,但现在看了审计网友的回复,觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”,毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫,旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解,他的期望值或许不同,他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进,所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以,我个人揣度,上述的Finance Consulting(财务管理咨询)中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。

  就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看,财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”,例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务,便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计,到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到,例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话,这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别:“建议后还要和对方商量怎么做,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目,但这也断不象审计部门的循环式服务(recurring service),一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易,不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理,下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力,而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。

  从上述二者的差别看来,Financial Advisory项目的客户对口部门(或者说甲方牵头者及项目组成员)是企业的“外事”财务职能,例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能;Financial Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着:若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作,这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务(FP&A们)和后台财务职能(会计们)的人才,以及部分中台财务职能(如资金集中管理、公司治理与内部控制)的人才,若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解,转到四大以及一些外资咨询公司做Finance Consulting是一种职业转型方向;在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才(融资、投并购项目)也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial Advisory工作。

  当然必须承认,由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司,所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验,特别是Finance Consulting,一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者,那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远,自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对Finance Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何,但就四大财务管理咨询组(甚至可以扩展至整个Consulting部门)而言,在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。

  由于我在四大工作期间是属于Consulting部门,对Financial Advisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实在有限,故此节所说的咨询无关Advisory,只关乎Consulting(实在抱歉无法用中文的“咨询”表述,因还是英文更直观)。一般说来,所谓的国际上知名的咨询公司(Consulting Firm),一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场,这点和审计业务很不同。大体说来,Consulting业务可自上而下分为战略咨询(Strategy)、运营咨询(Operation)、信息技术系统咨询(IT system)三大类。这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑:先为企业做战略层面的顶层设计建议,这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等;再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域,旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程,于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域,如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的,同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段;最后,若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要,那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面,即信息系统,因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决,只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的,如ERP系统实施、商业智能(BI)系统和管理仪表盘(Dashboard)开发等。

  因此,最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务,但不同咨询公司业务侧重点不同,例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点,运营层面的咨询并不是它的强项。就四大而言,各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门,所以现在的德勤咨询(DC)是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做,应属四大咨询业务中最全面的,其他三大05年后陆续重建咨询部门,但业务线未必有原来那么全。而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询,运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。

  在Consulting业务的大家族中,还有除上述三层级以外的另一种划分维度,即商业咨询(Business Consulting)和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司的观察,商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询,旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大,商业咨询部门常称为业绩改进(Performance Improvement)或统称管理咨询(ManagementConsulting)。

  风险管理咨询业务通常与公司治理(Governance)、内部控制(Control)以及外部合规性(Compliance)有关,这些可以说是很有四大特色的咨询业务,非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。

  现四大的在华事务所中,只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全,从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制,都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线,主要包括内部审计、萨班斯法案(SOX)、反海外腐败法(FCPA)、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等,区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门,具体服务内容还要看各家自己的定位。

  为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线,在我所在的那家,这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等,以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。

  以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类,不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案(或产品),例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。但是,这并不是一成不变的,这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同,那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务,时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻:“We focus on what client needs rather than what we can do.”(我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么),所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。

  我在“企业VS.事务所”一篇中已经提过,在事务所和企业间跳槽的例子多为从事务所审计转向企业财务,而企业财务转向事务所审计的例子不太常见,尤其是四大,由于其审计部门广招应届毕业生的用人模式和其审计部门辛苦的程度,都决定了这种“单向”的流动现象。但是,企业财务与四大的咨询部门之间的流动似乎可以突破这种单一方向,只是很多企业财务人才不了解四大的咨询业务,以及恐惧四大在社会上已形成的“加班过劳”的职业形象,所以这样的流动也很少,在四大的咨询部门还是少见企业财务背景的。其实所谓“事务所是财务人才的学校”这种说法对审计业务更准确,从财会专业人士的知识结构的广度和专业见解的深度看,多元化的咨询业务部门无疑是一个提升平台,这就是四大的咨询部门为什么很少招收应届毕业生的原因之一,对咨询业务来说,“经验”的重要性比对审计业务要高很多。

  四大在华会计师事务所做Financial Advisory的业务类型和所需的知识技能我已在第二节提过,这种转型恐怕对四大审计员来说更为可行,对于企业财务人才(特别是大型外企财务人才)更有可能的转型是四大的财务管理咨询(Finance Consulting)部门(我本人也是走的这种道路)。相对于在企业内部一步步升为财务总监乃至CFO,这种职业转型也不失为一种快速开阔视野和提升财务管理见解的方式。所以在这一节,我着重提一些转做Consulting所需要的知识和技能。

  首先看一下四大Consulting部门中的商业咨询(Business Consulting)或其他国际知名咨询公司需要的人才情况。做这种咨询业务的顾问一般需要具备两大要素——商业知识框架和行业(或专业)领域经验,对于只有会计知识的应届生和审计执业者、企业财会从业者来说知识结构上是有差距的。但由于Finance Consulting毕竟还是财务管理类的咨询,所以财务管理领域的实务经验能够一定程度上弥补这个差距,如果能在业余学习侧重其他非会计的商业学科(例如修习知名商学院的EMBA课程,以及考取如CIMA/CMA类的管理会计证书),做财务管理咨询在硬性知识技能上还是可以胜任的。

  对于企业财务工作的财会人来说,若具备了上述知识和企业实务经验,转向事务所从事Finance Consulting还需要面临适应事务所的运营模式和绩效机制,我在“企业VS.事务所”一篇中已有分析。需要提出的是,从企业财务转做财务管理咨询,同时也意味着从甲方转做乙方,从支持职能转为业务职能,这种角色转换对于在企业工作年限越少的人来说越容易,对在企业已工作十年八年甚至更久的人便很困难,具体体现为不知在客户面前该以什么方式和技巧与之交流。这便是从事Business Consulting业务特别是中间层的运营咨询业务(Operation Consulting)的一个困境:一方面这种工作需要深厚的行业实务经验(国外的咨询公司常见四十多岁的咨询顾问),另一方面行业经验久了又不利于适应角色转换和建立企业里不培养的咨询技能(Consulting Skill),亦即做乙方和做Consulting需要的一系列软技能。所以把握好何时转型似乎是更值得思考的事,就我个人感觉,5年左右的企业经验转向事务所做Consulting比较合适,若经验超过10年以上做这种转型需慎重,毕竟包括四大和知名咨询公司在内的专业机构的淘汰机制是很残酷的。

  对于没有行业财务与会计管理实务经验的众多四大审计员们来说,固然不用面临甲乙方角色的转换的挑战,也熟悉事务所项目制(project-based)的运营模式,但直接内部调转Consulting还是会有一些问题。就我在四大Consulting部门工作期间的观察,四大审计出身的人若没有行业经验,也缺乏完整商业知识框架,做纯管理咨询项目将面临很大挑战,即使在顾问(Associate)、高级顾问(Senior Associate)级别这种挑战体现得不明显,但随着级别上升,到经理至高级经理这种挑战和压力会凸显。在除德勤外的其他三大在重建商业咨询部门的过程中,在初期招揽人才时确实内部吸纳了很多审计部门转来的同事,甚至某些合伙人也是审计业务转来的。但当两三年Consulting业务深入开展以后,承接的项目越趋复杂,面对的客户对咨询服务的期望越趋成熟世故,欠缺商业知识和实业经验的审计员们会很难应对。特别是根据四大内部“按年级别晋升”的机制,如果在低级别面临这样的挑战还有弥补余地,若升到经理以上级别再无法扭转这局面的话,很可能面临出局,我以前的业务组里就有不止一位高级经理被合伙人以“skillset(技能组)不适应业务需要”为由劝退和不续约了。

  虽说在级别较低时(例如A~S1级别)从审计组转Consulting做两三年,然后升经理后再离开事务所也不是不可以,但其实这种Consulting的经验更可能是流于表面,这几年在所里不同业务组间的“折腾”仅仅是长了点见识而已,对于理解管理咨询到底有什么价值,以及在行业和专业领域形成洞察力和见解(insights)并无太大价值。因为四大及其他咨询公司的管理咨询业务与审计业务对项目团队的配备不同,审计业务基本是高级审计员(SA)带队,经理基本不下现场,但Consulting项目的现场负责人一般都是经理,有的长期复杂的项目甚至需要多个高级经理都在现场全职工作,访谈客户的对象也不象审计一样只对财务部的会计,常需碰撞财务部门(甚至非财务部)的经理甚至总监们,所以需要由经理或高级经理主导,一些复杂的解决方案小朋友和一些新升的SA基本无法独立交付,很多经理和高级经理都要参与写报告。

  站在客户角度讲,因咨询项目团队缺乏经验和“不专业”而产生的不满会比审计项目更强烈,因为审计毕竟属于每年不得不做的事,审计费是客户每年不得不发生的支出,但咨询项目和咨询费可不是这么回事。客户可能会抱怨来的审计员“什么都不懂”,但若咨询顾问什么都不懂的话,那对客户关系乃至事务所品牌价值都是很大的损害。因为客户一般是抱着向行业专家学习先进管理实践的初衷请管理咨询顾问,如果顾问团队在所咨询的领域没有管理经验,怎么去说服客户接受解决方案?我记得以前一个未婚女同事曾说起她在某项目上的经历,客户虽然是以半开玩笑的方式质疑她没有行业经验,但这种质疑明显带着粗鲁的尖锐:“好比你们女人都知道生孩子疼,但你生过孩子吗?”

  因此,对于四大审计部门有兴趣和志向转做Finance Consulting甚至其他Business Consulting的审计员们,我个人的建议是先去企业工作几年,积累一定行业和专业领域的实务经验后再回到事务所做Consulting,会比直接从事务所内部转组要好,尽管这会在级别和薪水上相比一直留在审计部的同龄人来说有一些牺牲。我在以前四大Consulting部门工作时组里有一个业绩异常出色的同事,我个人认为她的职业发展轨迹值得审计部门的朋友参考:

  尽管她用了9年才达到一直在四大工作的人的第5年的级别,但为她之后在consulting的发展打了很好的基础。而且需要提出的是,Consulting部门的升职一般没有年级别一说,做得好两年甚至一年就可以升(fast promote),做得不好就一直维持原级直至出局。

  对于四大Consulting部门中独有的风险咨询,我倒是觉得不象商业咨询那样需要行业实务经验背景,相比Business Consulting来说更单纯,所需知识和技能与审计更匹配,所以在四大审计部的人更适合向风险咨询组转,当然也需考察自己的行业分组与项目经验决定转到哪种风险咨询业务组。

  总而言之,咨询业务是一种对综合技能要求很高的专业服务,特别是项目交付方法与成果都有较大弹性的Consulting业务,不论是企业的财会经理人还是事务所的审计员,转型都需要一定的适应过程。

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